LIDERAZGO COLABORATIVO POST SINIESTRO - INCIDE
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25 Jul LIDERAZGO COLABORATIVO POST SINIESTRO

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Empresarialmente estamos ocupados para que el negocio sobreviva, se desarrolle, y que genere utilidades. No hay nada indebido en pretender tener una empresa solvente, que genere trabajos, que sea parte de un entramado económico y que en el proceso brinde beneficios a quien invierte y se esfuerza en lograrlo.

Mientras más grande la empresa, mas organizada debe volverse, su desarrollo organizacional es por tanto absolutamente necesario para que se vuelva cada vez más eficiente y suele lograrlo diversificando las funciones y actividades de sus colaboradores esenciales. El empresario no puede ser todólogo y tratar de ser el líder que aglutine todo tipo de actividades, sino que debe confiar en que hay otros y mejores profesionistas en los cuales debe delegar las actividades de las que son líderes, por su conocimiento y experiencia acumulada; no hacerlo así impide el crecimiento y el rol integrador de la empresa (del empresario) es reunir los talentos que aporten su experticia y por supuesto que pueden ser tanto internos como externos.

Pero que se debe hacer en la posibilidad (no deseada) de que se actualice un accidente, un evento dañoso tal que ponga en riesgo la liquidez operativa o incluso, la continuidad de negocio; claro que ese evento dañoso podría estar asegurado y si la empresa descansa en el supuesto fácil de que el Seguro es el factor de continuidad, por supuesto que se está desde antes en un problema, pues no habrá planeación de continuidad y la improvisación vendrá con el siniestro. Los Seguros son un factor de recuperación económica, pero no ponen a disposición en el Asegurado/Empresario los elementos humanos y la experiencia que la Aseguradora sí tiene, de tal manera que el ahora afectado, afrontara sin planeación su nueva realidad ante una contingencia mayor.

Entonces, mientras una parte toma decisiones oportunas porque tiene un mecanismo previsto y muy aceitado para actuar, el afectado carece de la preparación de los escenarios como para entender sus posibilidades operativas, económicas y de mercado, que le faciliten retornar con el menor impacto económico que sea posible.

Es decir, como en toda actividad económica, una de las partes debe acudir a terceros especialistas que le provean de la experiencia que carece o que no le conviene pagar de manera permanente; así, como a una industria altamente fabril le es conveniente contar con personas o incluso empresas especialistas en áreas concretas que no le interesan desarrollar como podrían ser la vigilancia interna y externa, los servicios de cocina y comedor, los servicios de un caza talentos y tantos otros servicios que sin ellos, la empresa no podría ser eficiente.

Veamos ahora a una empresa en marcha desde la perspectiva de la producción y el mantenimiento, veremos que una organización probablemente no necesite tener técnicos par todo y cada tipo de maquinaria, pues para ello puede subcontratar los servicios del fabricante o especialistas concesionados, de la misma manera que suscribe contratos con fiscalistas, especialistas financieros, contadores externos, etc., que resultan más económicos como una especialidad subcontratada, que una especialidad que le signifique un costo fijo. El liderazgo colaborativo se hace manifiesto bajo la tutela del empresario, quien contratando de manera temporal a proveedores externos logra eficientar procesos corrientes.

La eficiencia operacional es un factor de resiliencia empresarial, puesto que cualquier negocio que ha planeado con anticipación toda y cada actividad ordinaria y las que podrían ser extraordinarias, actuará certeramente ante una contingencia, con lo que su día a día cumplirá con sus metas de producción, financieras, etc.; es evidente que una empresa o industria correctamente planeada, tiene una alta capacidad colaborativa de especialistas de todo tipo que son proactivamente escuchados y tomados en cuenta, bajo un liderazgo efectivo,

Las organizaciones, mientras más grandes les resulta obligado que deban prever su necesidad en caso de contratiempo por una pérdida mayor, así que los empresarios se anticipan y contratan especialistas de cumplimiento normativo, jurídicos para revisar las obligaciones recíprocas en sus contratos vigentes y podríamos asumir una cantidad vasta de ejemplos donde el liderazgo colaborativo es también factor de previsión, de tal manera que sean los eventuales convocados a sumarse a la estructura de toma de decisiones (temporal o totalmente) y serán estos quienes desarrollen y apliquen las acciones o actividades que logren paliar o evitar mayores daños, ante el caso de que se actualicen accidentes, que si bien no son deseados, son previsibles y por tanto, modelables en sus efectos perniciosos. Siendo los daños modelables, es obvio asumir que los especialistas convocados lo son porque son expertos en continuidad de negocio o saben sobre Normas de control y cumplimiento, Por citar uno solo ejemplos, un consultor externo colaborando con la empresa, podría ordenar la colocación de diques de contención en donde hay tanques que almacenan fluidos, o bien, que se coloquen fosas de control de derrames donde los diques no son factibles o recomendables o la norma no admita la primera opción.

Comienza a ser evidente que la atenuación del daño tanto como la continuidad de negocio (es decir la resiliencia empresarial) es programable mediante acciones concretas y que estas pueden ser recomendadas o realizadas por externos como opción económica, de tal manera que estos detecten áreas de oportunidad para intervenir físicamente los factores de riesgo o, cuando menos, determinar medidas paliativas que eviten o reduzcan el potencial daño o la agravación de los efectos perniciosos de un daño inesperado.

En otro aspecto de liderazgo colaborativo, es obvio que generar y capacitar cuadrillas bajo las normas en materia de seguridad y Protección Civil, tanto es de cumplimiento forzoso para empresas bajo supuestos concretos, como también es importante que cada elemento de la empresa tenga un conocimiento mínimo de como actuar durante y después de una contingencia. Nuevamente tenemos a la vista la virtud de los liderazgos colaborativos internos o externos, pues en cada oportunidad de que una de estas detecciones de factores de riesgo se identifican, son susceptibles de una planeación tendiente a reducir el riesgo de que se actualice  un evento dañoso contingente, tanto son previsibles que una vez que están plenamente identificadas, las actividades y reacciones serán correctamente asignadas y distribuidas según las capacidades de cada interviniente (nuevamente interno o externo).

Lastimosamente en muy pocas ocasiones las empresas cuentan con planes de intervención predictivas, pues operan bajo formatos reactivos y por tanto, nunca planean su reacción a mediano y mucho menos el largo plazo ante un daño mayor en la inesperada situación de encontrarse ante un caso tan gravoso, que la propia continuidad de negocio este comprometida a menos de que se encuentren los talentos idóneos fuera de la empresa y acepten convertirse temporalmente en los lideres del proyecto de recuperación y colaborando con los talentos internos que el empresario dispone.

Entendamos la trascendencia de este supuesto: El líder de recuperación empresarial no solo debe ser experto en su materia, sino que además debe ser un experto en la asociación colaborativa y tener la capacidad para que terceros con los que nunca ha colaborado, participen activamente en un resultado que es la propia continuidad del negocio.

En estas condiciones, si el empresario no tiene previstos los escenarios catastróficos o los más adversos, tratará de innovar sobre la marcha una vez que le ha acontecido el daño; ya no se trata de si debió reconocer que la ubicación no era la idónea por ser zona de inundación, si por tener un excelente negocio frente al mar le pone en mucho mayor riesgo ante los eventos como huracán o, conociendo que la zona donde se asentó es altamente sísmica, aun así la eligió como base de sus operaciones, tenemos que el empresario por ignorancia o por alguna aparente conveniencia, aceptó niveles incrementados de riesgo y, consecuentemente, debería de haber desarrollado los mecanismos mínimos para actuar en el desafortunado supuesto de que el siniestro se actualice. Pero no es así y peor aún, no busca la ayuda externa que le dé un mínimo de equilibrio a su condición de desventaja o incluso le reposicione ventajosamente en caso de siniestro.

En un siniestro, de forma instantánea el empresario tiene que afrontar pérdidas materiales, gastos fijos, falta de liquidez, pérdida de su cadena de producción y de venta, enfrentando en automático la pérdida de sus clientes, de su mercado… de su permanencia como negocio. Ya no importará si se tiene seguro aunque con él se podrá recuperar en menor o mayor medida parte de las pérdidas si el contrato está bien suscrito, pero el Seguro no garantiza la supervivencia empresarial.

La conclusión lógica es que ante el inesperado suceso el empresario deberá acudir a especialistas que le aporten ese conocimiento, ese liderazgo y que además sean expertos para integrarse e incluso liderar equipos que ya trabajan armoniosamente, en una colaboración temporal con un solo propósito de supervivencia empresarial; durante décadas he visto a los afectados volteando hacia su abogado de confianza (quien no conoce la operación), o bien que descargan en su contador la obligación de acreditar extremos que ignora (como el alcance de los daños en los bienes), o imponiendo en el encargado del mantenimiento obligaciones muy superiores a su capacidad administrativa y a veces termina confiando en proveedores que no saben de rehabilitación de daños graves o que no tienen capacidad instalada para hacerse cargo de todos los equipos dañados.

Suena hasta grosero decirlo, pero gallinas descabezadas se llegan a mover más eficientemente que los empresarios en momento crítico que, carentes de liderazgo en el momento más álgido de su existencia empresarial no tienen idea de que hacer, por dónde empezar o a quien recurrir para que un tercero que conjunte las habilidades que requiere un caso así lidere a todos los especialistas necesarios para que la empresa sobreviva.

Si, el liderazgo colaborativo también se puede anticipar incluso en los momentos más difíciles de la empresa.

Carlos Zamudio Sosa

Claims Manager

México Claims and Risk Management SC

Desde 2005 brinda servicios de consultoría “Risk Management” externo con atención a Asegurados en preparación para Inspección de Riesgo, análisis de contratos y control de sus licitaciones; asesor para acreditación de daño físico y consecuencial por siniestro por acompañamiento, asesoría y defensa técnica y jurídica por reclamos asegurados o afianzados.

Ha acreditado diversos cursos en diversas materias afines al Riesgo y la valuación del Daño Material, incluyendo terminar estudios de nivel
Maestría de Daños y Ajustes. Ha co-impartido 6 Diplomados en temas selectos de Gestión del Riesgo y Seguridad Industrial y acreditado ante la STPS.

Expositor invitado en Seminarios y Talleres y otros programas de desarrollo personal en seguros y colaborador para medios impresos y electrónicos especializados en Seguros y Fianzas.

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            171 03 55 Cel

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/carlos-zamudio-sosa-6a67a922/

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